欢迎访问自强创业之星-青年自强创业-残疾人自强创业项目!

自强创业之星-青年自强创业-残疾人自强创业项目

如何打造属于自己的创业团队“团队篇”

浏览:点击关注自强创业

 团队精神

 
团队精神有两层含义,一是与别人沟通、交流的能力;二是与人合作的能力。
团队精神的基础———挥洒个性。团队创造团队业绩。
团队业绩来自于哪里?
从根本上说,首先来自于团队成员一句话,团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事
 
情,而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。
 
也就是说,团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长。这样的氛围越浓厚越好。
 
团队精神的核心———协同合作。
一次,联想运动队和惠普运动队进行攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力,注意安全,共同完成任务。联想队在一旁,没有做太多的士气鼓动,而是一直在合计着什么。比赛开始了,惠普队在全过程中几处碰到险情,尽管大家齐心协力,排除险情,完成了任务,但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢?原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心组合:第一个是动作机灵的小个子队员,第二个是一位高个子队员,女士和身体庞大的队员放在中间,殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是,他们几乎没有险情地迅速完成了任务。可见团队的一大特色:团队成员在才能上是互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长,并注重流程,使之产生协同效应。
 
团队精神的最高境界———凝聚力。全体成员的向心力、凝聚力是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。在这里,有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的,但是,向心力、凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力,来自于共识的价值观,很难想象在没有展示自我机会的团队里能形成真正的向心力;同样也很难想象,在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么,确保没有信任危机就成为问题的关键所在,而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。
 
那什么是团队呢?
 
所谓团队,是指一群互助互利、团结一致为统一目标和标准而坚毅奋斗到底的一群人。团队不仅强调个人的业务成果,更强调团队的整体业绩。团队是在集体讨论研究和决策以及信息共享和标准强化的基础上,强调通过队员奋斗得到胜利果实,这些果实超过个人业绩的总和。
 
古人云:人心齐,泰山移。团队的核心是共同奉献。这种共同奉献需要每一个队员能够为之信服的目标。要切实可行而又具有挑战意义的目标,能激发团队的
 
工作动力和奉献精神,为企业注入生命活力。
 
团队的精髓是共同承诺。共同承诺就是共同承担团队的责任。没有这一承诺,
 
团队如同一盘散沙。做出这一承诺,团队就会齐心协力,成为一个强有力的集体。很多人经常把团队和工作团体混为一谈,其实两者之间存在本质上的区别。优秀的工作团体与团队一样,具有能够一起分享信息、观点和创意,共同决策以帮助每个成员能够更好地工作,同时强化个人工作标准的特点。但工作团体主要是把工作目标分解到个人,其本质上是注重个人目标和责任,工作团体目标只是个人目标的简单总和,工作团体的成员不会为超出自己义务范围的结果负责,也不会尝试那种因为多名成员共同工作而带来的增值效应。此外,工作团体常常是与组
 
织结构相联系的,而团队则可突破企业层级结构的限制。
 
团队精神等于集体主义?
 
团队精神与集体主义意识有着微妙的区别,团队精神比集体主义更强调个人的主动性,而集体主义则强调共性大于强调个性。诚信、创新是内在的、自律的,因而不可能在强制的条件下发挥出来,必须以个人的自由、个人独立为前提,在此
 
前提下合作的人们才有可能形成一个整体。
 
团队精神有什么用?
 
1.目标导向功能
 
团队精神的培养,使店内员工齐心协力,拧成一股绳,朝着一个目标努力,对单个营业员来说,团队要达到的目标即是自己所努力的方向,团队整体的目标顺势
 
分解成各个小目标,在每个员工身上得到落实。
 
2.凝聚功能
 
任何组织群体都需要一种凝聚力,传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令,淡化了个人感情和社会心理等方面的需求,而团队精神则通过对群体意识的培养,通过员工在长期的实践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理,来沟通人们的思想,引导人们产生共同的使命感、归属感和认同感,反过来逐渐
 
强化团队精神,产生一种强大的凝聚力。
 
3.激励功能
 
团队精神要靠员工自觉地要求进步,力争与团队中最优秀的员工看齐。通过员工之间正常的竞争可以实现激励功能,而且这种激励不是单纯停留在物质的基础
 
上,还能得到团队的认可,获得团队中其他员工的尊敬。
 
4.控制功能
 
员工的个体行为需要控制,群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能,是通过团队内部所形成的一种观念的力量、氛围的影响,去约束规范,控制职工的个体行为。这种控制不是自上而下的硬性强制力量,而是由硬性控制向软性内化控制;由控制职工行为,转向控制职工的意识;由控制职工的短期行为,转向对其价值观和长期目标的控制。因此,这种控制更为持久有意义,而且容易深入人心。
 
延伸
 
为了让我们更好的理解什么是团队精神,我在这里引用一个比较有名的也挺有意思的实验来:
 
准备一个大笼子,在笼子顶部安装喷淋装置,在笼子的一端悬挂一只香蕉,再安放一架梯子通向香蕉,然后在笼子的另一端放进四只猩猩。
 
猩猩甲第一个发现香蕉,它开始向香蕉走去,当它的手触摸到梯子时,试验操作人员立刻把笼子顶端的喷淋装置打开,笼子内顿时下起了“倾盆大雨”,猩猩甲立即收回双手遮住脑袋,其余三只也匆忙用双手遮雨,等没有猩猩触摸梯子时,
 
喷淋装置关闭。
 
“雨过天晴”,猩猩甲又开始准备爬梯子去够香蕉,当它的手再次触摸到梯子时,又开启喷淋装置,众猩猩又慌忙用双手遮雨,等没有猩猩碰梯子时,喷淋关闭。
 
猩猩甲似乎领悟到被雨淋和香蕉之间的模糊关系,终于放弃取得香蕉的念头,开
 
始返回笼子的另外一端。
 
过了一段时间,猩猩乙准备试一试,它走到梯子跟前,当手碰到梯子时,喷淋开启,大家慌忙避雨,猩猩乙放弃拿香蕉的念头,匆忙逃回到笼子的另一端,此时
 
关闭喷淋装置。
 
又过了一阵儿,猩猩丙准备试试它的运气,当他向梯子走去的时候,另外三只猩猩担心地望着它的背影,尤其是猩猩甲和猩猩乙,当然,猩猩丙也不能逃过厄运,
 
它在瓢泼大雨中狼狈地逃回到伙伴当中。
 
饥饿折磨着猩猩,猩猩丁虽然看到了三只猩猩的遭遇,但仍旧怀着一点儿侥幸向梯子走去,它也许在想:“我去拿可能不会象那三个倒霉蛋那样点儿背吧?”,当它快要碰到梯子时,试验操作人员正准备打开喷淋装置,没想到另外三只猩猩飞快地冲上去把猩猩丁拖了回来,然后一顿暴打,把可怜的猩猩丁仅存的一点儿信心也从肚子里打了出来。
 
现在,四只猩猩老老实实地待在笼子的另一端,眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。 试验人员把猩猩甲放出来,然后放进猩猩戊,这只新来的猩猩看到了香蕉,
 
高高兴兴地向梯子走去,结果被猩猩乙、丙、丁拖回来一顿猛捶,它对挨揍的原因不大明白,所以在攒足了劲儿后,又向梯子走去,它想吃那只香蕉,同样的结果,三只猩猩又把它教训了一顿,虽然还是不明白为什么挨揍,但它现在明白了那只香蕉是不能去拿的。
 
试验人员又把猩猩乙放出来,再放进猩猩己,在动物本能的驱使下,猩猩己准备去拿香蕉,当手快要碰到梯子时,另外三只猩猩迅速地把它拎了回来,然后一顿暴打,猩猩丙和猩猩丁知道它们为什么要揍这只猩猩,然而,猩猩戊却不太明白它为什么要揍猩猩己,但是它觉得它必须得揍它,因为当初别的猩猩也这么揍过它,揍猩猩己肯定有它的道理。
 
现在猩猩己也老实了,试验人员把猩猩丙和猩猩丁也相继放出来,换进新的猩猩,不言自明的是,它们也被拳打脚踢地上了几“课”。等四位“元老”都被换走之后,结果这四只新的猩猩还是一样,老老实实地待在笼子的另一端,眼巴巴而又惶恐不安地望着香蕉。
 
从这个实验里我们不仅能够理解什么是团队精神,还可以领悟到团队精神对一个企业的影响。
 
团队(Team)是由员工和管理层组成的一个共同体,它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。团队的构成要素总结为5P,分别为目标、人、定位、权限、计划。团队和群体有着根本性的一些区别,群体可以向团队过渡。一般根据团队存在的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种类型:问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。
 
一、团队的定义
 
有多少教科书就有多少种关于团队的解释,这里把团队定义为:
 
团队是由员工和管理层组成的一个共同体,该共同体合理利用每一个成员的知识
 
和技能协同工作,解决问题,达到共同的目标。
 
二、团队的构成要素
 
团队有几个重要的构成要素,总结为5 P
 
1.目标(Purpose)
 
团队应该有一个既定的目标,为团队成员导航,知道要向何处去,没有目标这个
 
团队就没有存在的价值。
 
小知识自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶),这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的,第一个趴在第二个的身上,第二个趴在第三个的身上,由一只昆虫带队去寻找食物,这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验,把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起,组成一个圆圈,然后在圆圈中放了它们喜欢吃的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后,团队成员就不知道上何处去,最后的结果可能是饿死,这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致,此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上,大家合力实现这个共同的目标。同时,目标还应该有效地向大众传播,让团队内外的成员都知道这些目标,有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里,以此激励所有的人为这个目标去工作。
 
2.人(People)
 
人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的,所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意,有人定计划,有人实施,有人协调不同的人一起去工作,还有人去监督团队工作的进展,评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标,在人员选择方面要考虑人员的能力如何,技能是否互补,人员的经验如何。
 
3.团队的定位(Place)
 
团队的定位包含两层意思:
 
△ 团队的定位,团队在企业中处于什么位置,由谁选择和决定团队的成员,团队最终应对谁负责,团队采取什么方式激励下属?
 
△ 个体的定位,作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?
 
4.权限(Power)
 
团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关,一般来说,团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小,在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。
 
团队权限关系的两个方面:
 
(1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。
 
(2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大,团队的数量是否足够多,组织对于团队的授权有多大,它的业务是什么类型。
 
5.计划(Plan)
 
计划的两层面含义:
 
(1)目标最终的实现,需要一系列具体的行动方案,可以把计划理解成目标的具体工作的程序。
 
(2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标,从而最终实现目标。
 
二、团队和群体的区别
 
群体的概念:
 
两个以上相互作用又相互依赖的个体,为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息,作出决策,帮助每个成员更好地担负起自己的责任。
 
团队和群体的差异
 
团队和群体经常容易被混为一谈,但它们之间有根本性的区别,汇总为六点:
 
(1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人;团队可能就不一样,尤其团队发展到成熟阶段,成员共享决策权。
 
(2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致,但团队中除了这点之外,还可以产生自己的目标。
 
(3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异,群体的协作性可能是中等程度的,有时成员还有些消极,有些对立;但团队中是一种齐心协力的气氛。
 
(4)责任方面。群体的领导者要负很大责任,而团队中除了领导者要负责之外,每一个团队的成员也要负责,甚至要一起相互作用,共同负责。
 
(5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的,也可能是相同的,而团队成员的技能是相互补充的,把不同知识、技能和经验的人综合在一起,形成角色互补,从而达到整个团队的有效组合。
 
(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和,团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。
 
群体和团队的实例区分
 
(1)举例
 
下面四个类型,哪些是群体?哪些是团队?
 
△ 龙舟队
 
△ 旅行团
 
△ 足球队
 
△ 候机旅客
 
实际上,龙舟队和足球队是真正意义上的团队;而旅行团是由来自五湖四海的人组成的,它只是一个群体;候机室的旅客也只能是一个群体。
 
(2)举例
 
NBA在每赛季结束后都要组成一个明星队,由来自各个队伍中不同的球员组成一支篮球队,跟冠军队比赛,这个明星队是团队还是群体,或其它组织?
 
明星队是团队还是群体,有一些争议。这里的看法是:明星队至少不是真正意义上的团队,只能说是一个潜在的团队,因为最关键的一点是成员之间的协作性还没有那么熟练,还没有形成一个整体的合力,当然从个人技能上来说也许明星队个人技能要高一些。所以认为它是一个潜在的团队,在国外也有人叫它伪团队。
 
群体向团队的过渡
 
从群体发展到真正的团队需要一个过程,需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段:
 
图3-1 群体向团队的过渡
 
第一阶段,由群体发展到所谓的伪团队,也就是我们所说的假团队。
 
第二阶段,由假团队发展到潜在的团队,这时已经具备了团队的雏形。
 
第三阶段,由潜在的团队发展为一个真正的团队,它具备了团队的一些基本特征。
 
真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。
 
团队的类型
 
根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。
 
◇问题解决型团队
 
◇自我管理型团队
 
◇多功能型团队
 
问题解决型团队
 
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流,提出一些建议。
 
成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。
 
【示例】
 
80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈,看一下它的构造。
 
图3-2质量圈
 
质量圈分成六个单元,或六个部分。
 
首先要找到质量方面存在哪些问题,接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的,然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失,这个问题的等级是重量级的还是轻量级的?第四个部分是推荐的方案,要解决问题采取什么样的方式比较好?第五是评估方案,看看可行不可行,它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。
 
图3-3 问题解决型的团队
 
通常质量圈由5到12名员工组成,他们每周有几个小时碰头,着重讨论如何改进质量,他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的,团队的成员没有权力来确定问题在哪里,只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作,最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。
 
在这6个部分当中权利其实是分解的,并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这六个任务。
 
自我管理型的团队
 
质量圈对表现企业的质量行之有效,但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够,企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。
 
图3-4自我管理型的团队
 
上一篇:丝路自强人自强创业故事展播栏目介绍
下一篇:没有了!
在线客服
客服电话

全国服务热线
029-84592638
扫一扫

扫一扫
关注更多信息

返回顶部